Стратегии развития банка

Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает количественные цели развития банка и те внутренние изменения, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности. Банк без стратегии, по словам А.Б. Идрисова, это набор активов, обремененных обязательствами.

Для российских банков, входящих в первую сотню, ориентиром качества работы и конкурентоспособности должны служить иностранные банки, присутствующие на нашем финансовом рынке. Для средних и региональных такими целевыми ориентирами могут быть как «дочки» иностранных банков, так и лидеры отечественного банковского бизнеса.

Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии банка и отдельные ее составляющие (функциональные стратегии). Известная «пирамида» стратегий сочетает четыре функциональные стратегии: маркетинговую, финансовую, информационную и стратегию управления персоналом.

Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии представляет собой программу действий в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных показателей, характеризующих будущее состояние банка.

Так, финансовая стратегия как составляющая корпоративной стратегии может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости банка, его акций, или рост показателей ROE, ROA и др. — при соблюдении определенных ограничений по рискам, нормативам Банка России, ликвидности.

Маркетинговая стратегия может иметь целью рост доли банка на рынке по определенным услугам, операциям, прирост прибыльных клиентов и др. Целевым критерием информационной стратегии может быть доля клиентов, охваченных системой «банк — клиент», рост числа автоматизированных операций, внедрение интернет- и онлайновых операций.

У банка имеется стратегия развитие, если:

— банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка;

— текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей;

— весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития организации;

— стратегия — основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений;

— каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение банком стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых);

— внедрена система сбалансированных показателей;

— система сбалансированных показателей ресурсно обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.

Примерами банков, деятельность которых явно указывает на наличие у них стратегии, являются «Сбербанк», «ИБГ Никойл», «МДМ-Банк», «Раффайзенбанк», «Русский Стандарт», «Промсвязьбанк» и др. И, наоборот, в банке отсутствует стратегия и не используются принципы стратегического менеджмента, нацеленные на рост бизнеса и его стоимости, если:

Читайте также  История и тенденции развития малого бизнеса в РФ

— концепция развития банка сосредоточена в головах у одного-двух топ-менеджеров;

— она неизвестна сотрудникам и соответственно не дополнена системой количественных показателей эффективности их работы и мотивации;

— отсутствует прогноз ресурсной обеспеченности развития банка;

— операционные планы формируются только с учетом текущей ситуации на рынке.

Современная мировая финансовая среда характеризуется расширением сферы деятельности финансовых институтов за пределы национальных экономик и усилением конкуренции между участниками финансового рынка. Как следствие, активные участники рыночных отношений стараются защититься от угроз глобализации и информатизации посредством консолидации, концентрации бизнеса, повышения его конкурентоспособности и гибкости.

Конкурентоспособный банк — это коммерческая организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, видением будущего, компетентным персоналом и эффективным механизмом динамичной адаптации к условиям современного мира и требованиям клиентов. Динамичность как свойство конкурентной организации требует осуществления инновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, быстрого принятия решений и внедрения изменений, непрерывного повышения квалификации кадров.

Программа действий банка, отражающая его нацеленность на повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, и составляет стратегию банка.

Анализ развития компаний на протяжении последних тридцати лет свидетельствует о том, что конкуренция была ключевым фактором при формировании стратегий. Сегодня банковским менеджерам недостаточно оглядываться на конкурентов, копируя их шаги, чтобы получить конкурентное преимущество.

Перед менеджерами надо ставить задачу стремиться к так называемому value innovation. На русский язык это выражение можно перевести как «стоимостное новаторство», «новый подход к созданию стоимости». Фокус в стратегическом мышлении следует делать не на конкуренцию, а на клиента. Сейчас нужно стремиться не к тому, чтобы обыграть конкурента, а к прорывам в области потребительской ценности своих продуктов и услуг.

Конкурентоспособность коммерческого банка в современных условиях определяется степенью его соответствия потребностям клиентов и высокими темпами роста клиентской базы. Растущая конкуренция на рынке банковских услуг, обостряемая приходом на российский рынок и активной деятельностью зарубежных банков, заставляет банкиров связывать будущее своего бизнеса с развитием бизнеса своих клиентов, их стратегическими целями и задачами. Что является главным для клиента — то и должен реализовывать банк.

Читайте также  Что произойдет с кредитной историей при смене данных в паспорте?

Привлекательность банковских услуг для клиента определяется как экономическими факторами, так и факторами (возможностями банка) неэкономического характера.

Конкурентоспособность банков оценивают не только соперники и клиенты, но и иностранные инвесторы — для них она адекватна его инвестиционной привлекательности.

Десять наиболее важных критериев оценки банка корпоративными клиентами

Критерий Удельный

вес

1 Надежность, гарантии, стабильность, доверие к банку 0,138
2 Руководитель местного банка или филиала: порядочность, обязательность 0,102
3 Квалификация персонала 0,085
4 Уровень влияния на экономические и политические процессы в регионе 0,077
5 Уровень известности, популярности банка 0,070
6 Известность, авторитет и профессионализм президента банка. 0,054
7 Качество предоставляемых услуг 0,051
8 Ориентация на клиента, внимание к его потребностям, стремление их удовлетворить, способность решать нестандартные задачи. 0,047
9 Соответствие политики банка потребностям региона. 0,047
10 Наличие декларируемой долгосрочной политики банка 0,045

Экономические факторы, определяющие ценность банка для клиента, и, следовательно, его конкурентоспособность, включают в себя: тарифы банка на исполнение операции; затраты времени клиентом; эмоциональные затраты и эффект от использования операции или услуги банка (дополнительная прибыль, расходы и т.д.).

Неэкономические факторы связаны с возможностями банка по решению проблем клиента, возникающих в его взаимоотношениях с органами власти, поставщиками и подрядчиками, другими банками, а также возможностями банка по оказанию клиенту консалтинговых и иных услуг, способствующих развитию бизнеса клиента. Надежность банка и его возможности по хранению коммерческой и банковской тайны еще долго будут важными факторами, определяющими выбор российского банка клиентами.

Десять наиболее важных критериев оценки банка физическими лицами

Критерий Удельный

вес

1 Способность банка формировать общественное мнение 0,188
2 Ориентация на клиента, внимание к его потребностям, стремление их удовлетворить, способность решать нестандартные задачи. 0,187
3 Соответствие политики банка потребностям региона. 0,103
4 Надежность, гарантии, стабильность, доверие к банку 0,083
5 Участие в социально-ориентированных программах 0,059
6 Стоимость банковского обслуживания (выгодность пользования всеми услугами, предоставляемыми банком) 0,052
7 Инновационность, использование передовых технологий 0,048
8 Участие в политических программах, акциях 0,043
9 Развитость филиальной сети 0,042
10 Уровень развития карточных платежных систем 0,041

Все возможности банка, выделяющие его из банковского сообщества и являющиеся его индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами, называются конкурентными преимуществами. Принято различать три группы таких преимуществ: внутренние компетенции, внешние компетенции и динамические способности.

К внешним компетенциям (возможностям) банка относятся: клиенты и их потребности, связи с акционерами, инвесторами, долгосрочными партнерами банка и связи с государственными и муниципальными структурами.

Внутренние компетенции (возможности) включают в себя: эффективные бизнес-процессы, оптимальную организационную структуру, квалифицированный персонал, эффективную систему управления, предусматривающую высокий уровень корпоративной культуры и качественную ресурсную базу.

Динамические способности выражаются в скорости внедрения инноваций, быстром принятии решений, оперативности выполнения операций и услуг, быстрой обучаемости персонала и темпах роста основных экономических показателей.

Перечисленные преимущества носят в основном нематериальный характер и относятся к нематериальным активам банка. В эпоху информатизации они вносят существенный вклад в создание рыночной стоимости банка, определяя его конкурентоспособность.

Для формирования и достижения современных конкурентных преимуществ необходимо, чтобы в банке — с учетом анализа клиентских потребностей и последних достижений российских и иностранных конкурентов — непрерывно осуществлялась инновационная деятельность, разрабатывались и внедрялись новые продукты. Это в первую очередь зависит от квалификации, инициативы и профессионализма сотрудников. В качестве примера можно привести «ИБГ Никойл». Этот банк выделился именно динамическими способностями быстрого внедрения того, что необходимо клиентам, адаптации к изменениям бизнес-среды. Важную роль сыграла и постоянная забота о привлекательности брэнда, имиджа, эффективности бизнес-процессов, оргструктуры и других нематериальных активов, включая знания и профессионализм сотрудников.

Все это должно найти отражение в стратегии развития банка.

В данном случае в качестве корпоративной стратегии следует рекомендовать стратегию дифференциации, т.е. стратегию, направленную на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция